枣矿集团柴里煤矿重塑“精打细算、量入为出、过紧日子”的艰苦奋斗意识，多措并举开展“度危求进”形势任务教育，不断深化技术创新、优化人力资源、细化成本管控、强化修旧利废，力促降本增效多点开花。

技术创新创效，科室区队齐联动

该矿班子成员担任宣讲员角色，让全矿干部职工认识到“降本大头在井下，关键靠技术”的责任意识，充分调动各层级人员用技术增效益的主观能动性。

（井下注胶）

健全完善“一面双全”管理，严格执行工程设计论证制度，对所有掘进工作面设计、支护强度等进行全面论证分析，杜绝因后退掘进、重新开门、过强支护等造成的浪费。

专业科室和区队技术人员发挥自身所长，对每项重点工程拿出最少2套设计方案，鼓励创新，宽容失败，充分发挥技术研发创效潜能，注重创新成果在生产现场的实践运用，特别是抓好273_上02沿空留巷、过大断层，263_上10-2工作面轨道巷外扩等技术创效项目，创效达到500万元以上。

生产科室联合区队制定最优的施工工序和质量标准、最完善的安全措施、最合理的劳动组织及正规循环作业方式，科学安排工序，合理利用工时，健全验收制度，降低材料消耗和返工成本。

方式优化创效，生产人力齐发力

“必须加大源头煤质管控，研究制定分采、分装、分储、分运、分提工作方案和考核措施，减少介质损耗，确保升井毛煤热值达到5300大卡以上，洗混煤发热量不高于2600大卡。”

从生产源头抓起，加强生产流程管控，强化设备运行检修维护，降低非人身事故率，实施集约生产，杜绝无效进尺、无效工程投入、无效生产环节、无效系统消耗。

（维修液压支架）

坚持“精煤战略”，优化生产布局、合理控制开采层位、强抓煤泥综合处置，5月份煤泥发热量控制在不高于550大卡，精煤合格率保证100%，煤质创效近1000万元。

柴里煤矿落实能源集团深化改革暨人力资源优化要求，严格“六定”标准，制定优化方案，探索建立人力资源市场信息化管控平台，推行大科室、大工区、大班组管理，严格压控机关人员和二级机关超配管服人员，规范班组长配备和职责，引导人员向井下、地面创效岗位流动，实现一岗多能。

管理提升创效，节支增收齐推动

牢固树立“极致”降本理念，深化“双六零”管理模式。坚持“全员成本”，人人都是经营者、岗位都是创效源。

运营管理中心加大业务指导、监督、考核力度，逐月设定降本目标，下发成本管控清单，严格考核兑现，建立工作绩效、贡献大小薪酬分配机制，提高日清日结和工资分配的精准性，激发全员节支增收积极性。

（运营管理中心培训学习）

强化预算管理，规范审批流程，精打细算、量入为出，5月份非生产支出在预算基础上再压缩了30%。

常态化开展材料类物资“清仓利库”，加大闲置积压设备、材料的调剂利用及处置，5月份完成修旧利废200余万元、调剂利用闲置物资160余万元。

各单位坚持“能自修不外委”，减少设备租赁占用，推进项目化管理。采煤机、运输机、综掘机等设备实现“零”外委维修，自行组织安撤3310、3307工作面，自主施工选煤厂381皮带机更换，自主加工维修生产用皮带中间架，切实降低安撤、维修和租赁费用。

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